【管理学】新手如何管理?

时间:2019-08-12 08:00:02 来源:WEB开发网 当前位置:外蒙淘金 > 新闻 > 手机阅读

欢迎每天听本书,今天我们要讲是一本畅销书,名字叫《创始人:新管理者如何度过第一个90天》。这个书名听上去好像是讲创业的,实际上它要讲的是,职场人士尤其是公司的管理者,在进入新的管理岗位后,如何在90天时间里快速适应新的角色。这本书里讲的内容,其实对所有的职场人士,不管你是跳槽到一家新的公司,还是调整到了一个新的岗位,要适应新的角色,都有很大的启发。

这本书虽然是在十几年前写的,但一直很畅销,至今在全球已经有超过一百万册的销量。作者是迈克尔·沃特金斯,是全球知名的职业转型指导专家,先后在瑞士洛桑国际管理学院、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院等学术机构担任过教授,他的职业转型指导课程和管理者进阶指南,在全球500强企业里有很广泛的应用。

那么沃特金斯在《创始人》这本书里给出了哪些职业转型建议呢?

我们先来看一组调查数据,这个调查是著名的商业杂志《哈佛商业评论》和另外两个机构联合做的,调查对象是580名企业领导者。最后调查的数据显示,这些企业领导者的职场经历平均长达18.2年,在此期间,每一位领导者平均要经历13.5次职场角色转变,每隔一年多就要转变一次。沃特金斯在《创始人》这本书的一开始,就列出了这一组数据,说明什么?职场角色的转变,就是我们通常说的跳槽、换工作、换岗位,这种转变非常普遍,而且对一个人的职业发展来说至关重要。

我们通常会习惯性地认为,一个人在职场的角色转变中失败,是因为他遭遇的困难比别人多,但沃特金斯发现,那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少,成功者只是更清楚地认识了一点,就是知道职场需要他们做什么,并且他们有着更好的适应技能和灵活性。换句话说,他们能更快、更好地适应新的岗位和新的角色。

《创始人》这本书里提到一个很重要的概念,叫损益平衡点。什么是损益平衡点呢?就是当你入职以后,在某一个时间点,你对新组织的贡献值和消耗值相等,过了这个时间点,你就会为新组织贡献净价值,这个点就是损益平衡点。对一个管理者来说,每一次角色转变的目标,其实都是要尽快达到损益平衡点,然后给组织创造价值。在这我们要插一句的是,沃特金斯在这本书里特别爱用“组织”这个词,它可以指一个公司,也可以指一个团队,一个集团。

为了更直观地理解损益平衡点这个概念,我们再来看一个沃特金斯自己做过的调查。这个调查针对的是两百多位公司 CEO 和总裁,结果显示,他们达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。沃特金斯认为,如果按照他这本书描述的方法去做,花费的时间将减少40%。他认为,一个领导者在新岗位最初3个月或者说90天的成就,很大程度上能决定他事业的成败。

那么,如何才能在这90天做得更好呢?沃特金斯在书里给出了十大原则。这些原则能帮你快速建立良好的势头。

我们先来看第一个原则,做好自我准备。

我们先来看一个例子。沃特金斯认识一个女孩,她叫朱莉娅。朱莉娅在一家公司做了8年市场营销之后,升职了,领导让她去负责新产品的开发。在营销部门的时候,朱莉娅喜欢权威式的管理方式,到了新岗位上,她也这么管理,还管得特别细,控制欲特别强。可是员工受不了啊,再加上你原来是做营销的,你懂产品开发吗,就指手画脚?所以她的下属就开始挑战她的权威,不好好配合。结果还不到一个半月,朱莉娅就控制不了局面,回原部门了。

我们在职场角色发生转变时,尤其是升职以后,经常会错误地认为,我之所以成功是因为我之前在工作中的方式是对的,只要按照这种方式继续努力就可以保证在新岗位上取得成功。这就大错特错了,这说明你拒绝承认现实已经改变,这是典型的没做好自我准备。结果只能像朱莉娅一样。

做好自我准备,就是需要你在职位发生变化时,明白自己转变成什么类型的角色。

首先,你需要在心理上确立一个分界点,把过去和现在分开,有意识地去思考新旧工作之间的差别,你可以通过和家人庆祝的方式来设定这个分界点,在庆祝中分享自己的心得。

接下来很重要的一件事,是评估你自己的弱点。这涉及到一个概念,叫做问题偏好,就是说,我们总是喜欢偏好那些吸引我们的事情,越是注意它们,就越容易忽视其他方面。比如说,你可能会过于关注成本和预算,但是不在意产品质量。可能太在意公平,从而忽视了员工的士气。这就是问题偏好,它会使你失去平衡感,而你所忽视的东西,其实就是你的弱点所在。所以你要找到自己的问题偏好,才能发现自己的弱点,进行相应的改进。

找到弱点以后,就要进入自我准备的第三方面,就是重建学习的能力。沃特金斯发现,很多处于角色转变期的领导者都爱说这么一句话——他们说:“我突然意识到自己有好多不懂的地方。”这说明,新岗位会让你去学习很多新东西,但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力,能让你有底气去面对挑战甚至失败,帮你迅速建立自信。

此外,在自我准备的过程中,你还需要建立新的咨询网络,不但包括技术方面的顾问,而且随着你走向越来越高的级别,你还需要政治、文化方面的顾问,帮你分析新组织的政治环境和文化模式,看清楚组织内部的共同语言、行为规范和价值观。

以上就是自我准备要做的事情。

做好自我准备,接下来第二个原则,就是加速学习。

咱们还是来看一个案例。有一个软件开发公司,聘请了克里斯做产品检测的负责人。克里斯觉得公司现有的产品测试团队水平不行,测试流程也有问题,就去调整,结果越调整越糟。后来老板急了,他问克里斯,你说他们不行,可你知道他们是怎么在资源特别少的情况下一直坚持到现在的吗?克里斯一听就傻了,这才发现不是团队出了问题,是他自己有问题,他根本没去了解团队的生存背景。这就是没有去学习。

克里斯的案例告诉我们,如果你在新岗位上不去学习,很快就会陷入困境。在新岗位上,我们容易落入一个陷阱,叫做“必须行动”陷阱。因为新官上任要烧三把火嘛,所以我们很容易就像克里斯那样,总是想要迅速采取某些行动,以证明自己的存在是正确的。但每当这时候,我们就容易在焦虑和忙碌中走进误区,做出一些错误的选择,那距离失败就不远了。

而通过学习,你会获得一种能力,叫做“可以转化为行动的洞察力”,就是说,你把新环境看得一清二楚,很容易地就能判断出,自己该干什么,不该干什么,也就能更早地做出最佳决策,快速地达到损益平衡点。

那么你要学习什么呢?比如在技术领域,你要了解之前不熟悉的市场、技术、流程和系统;在人际关系领域,要了解新上司和新同事;在文化领域,要了解新组织的规范和行为期望。这些信息,有的属于“硬数据”,你可以通过阅读相关的报告去掌握,有的则属于“软数据”,比如组织文化和政治环境,你需要与掌握关键信息的人去交谈,才能获得。

哪些人会掌握关键信息呢?沃特金斯说有这么几类:首先是你的客户或供应商,他们属于旁观者清,最了解你们的管理质量;其次是一线的研发人员,他们最熟悉组织的基本流程;第三类是法律或人力资源等职能部门的员工;最后是那些资深员工,他们知道公司里的一些传说和八卦,能给你讲清楚公司的文化和政治究竟是怎么一回事。

听到这里,你是不是有一种感受,就是新环境里需要掌握的信息量太大了。

所以光学习还不行,你还需要加速。加速的方法,是采用结构化的学习流程,就是用统一的模式去获得信息。举个例子,在和不同的新同事一对一沟通时,你可以准备同样的一套问题,比如询问他们,组织正在面临的挑战是什么、机遇是什么、想要发展还需要什么条件,等等。同题问答能让你在对比中很容易地看到,哪些观点是普遍性的,什么观点是有分歧的,也能看出谁在避实就虚,谁能勇于承担责任。

加速学习的重要性就说到这里,我们再来看第三个原则,就是根据实际情境调整策略。

所谓情境,就是组织所面临的现状。沃特金斯认为,领导者通常会处于五种业务情境中,分别是:初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。这被他简称为“STARS”模型。

这五种情境面临的挑战和机遇大不相同,作为管理者,你要采取有针对性的策略。下面我们来分别解读一下。所谓“初创启动”,就是什么都没有,什么战略、制度、人员、技术和资金,都得从零开始配置。“整顿转向”,一般就是陷入困境了,你得出手拯救,振作士气,拿出办法来。“加速增长”,不用说了,你只需要让制度保障到位,团队的结构稳定,能帮助新人融入就可以。“重新组合”,就是让曾经成功但是现在面临问题的组织重新拥有活力,你要小心翼翼地重组顶层团队。最后一个情境,“保持成功”,你要做的是保持成功组织的生命力,使它提升到更高等级。

到了新岗位之后,你一定要先确定,你的组织正处在哪种情境里,然后才能定位自己的角色。比如你的组织正在进行“整顿转向”,需要你力挽狂澜,那你就要做一个超人;如果团队正在“重新组合”,那你就适合做一个老练的管家,决定什么该留着,什么该扔掉。有了准确的定位,你就更容易快速取得成功。

这是第三个原则,根据实际情境调整策略。

接下来我们再看第四个原则,是通过沟通取得成功。这里的沟通,专门指主动和新上司交流,因为他能决定你何时达到损益平衡点。

举个例子:有一家石油公司,聘请了迈克尔当高管。别人告诉迈克尔,他的老板特别严厉,好多人都受不了她。迈克尔没害怕,他觉得你不是要求特别多吗,我就先和你聊聊,看看你到底对我有什么具体要求。然后他就和上司互动,不但了解了对方对他有什么期望,而且也让领导了解了自己的想法,很顺利地就推进了自己的方案,两人的关系还很融洽。

迈克尔的故事告诉我们,和上司建立关系时,谁该承担百分之百的责任?显然是你。你需要尽早地明确上司对你抱有什么样的期望,并且要在上司认为重要的领域追求早期成功,而不要指望上司来主动提供支持。你不能离上司太远,不能只是带着问题去找他们,更重要的是不要期望上司会改变,而是要让自己去适应他们。

和新上司沟通时,有一些信息是很重要的,你得了解:比如上司如何定义组织的现状?他对你有什么具体的期望?他能够为你提供什么样的资源?他喜欢通过哪种工作风格?他如何评价你在新环境里的表现?你不但得知道这些,而且在入职最初的90天里,每过30天,你都需要和上司进行一次阶段性的总结,把沟通进行到底。

这是第四个,通过沟通取得成功。前面这几个原则更像准备性的,比如做好自我准备、加速学习、调整策略、主动沟通,接下来这几个原则,就进入更实质性的操作了,能让你更接近成功。

第五个原则就是保障早期成功。

沃特金斯认为,你在新岗位上要取得早期成功,能让团队兴奋起来、充满活力,并帮你建立威信,让你更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功,就不可能改进一些更根本性的问题,比如战略、结构、制度问题等等。

你到新岗位之后,容易进入一个陷阱,叫做“容易摘取的果实”陷阱。因为你是新领导嘛,肯定只想成功不想失败,难免的,就把注意力放到一些事情上,觉得,这件事容易干成,做这个吧。结果,成是成了,但是对你个人和组织的长远发展来说,没什么实际价值。这不叫早期成功。早期成功的最佳候选,是那些消耗最少,却能产生明显的运营和财务效益的事情。举个例子,比如有事物限制了团队的生产力,那么去掉这个瓶颈,就是你的早期成功。而有的时候,你还得注意,一件事算不算成功,要得到你的组织认可才行,比如你的组织推崇团队精神,那么你用个人英雄主义的方式取得的成绩,就不符合组织的文化传统,也不会被认可为成功的。

人的精力是有限的,你必须把精力集中在那些极少数有望成功的事情上,别分散了。而且尽量去关注你的上司在意的成功。但你一定要记住,别用卑鄙的方式,不然你就失去了公信力,站不住脚。

第六个原则,保持组织内部的一致性。

还是先来看一个案例。有一家公司,其中好几个部门都对应着相同的客户,你生产了一个产品,和老李有了业务往来,我也生产了一个,也和老李有了业务往来,这客户到底算是谁的资源,各部门都争破头了,哪谈得上合作?更别提营收增长了。结果公司新招聘了一个人力资源副总裁,她觉得这是组织结构出了问题,就打破部门界限,把各个部门里负责研发的集中起来,都去做研发,该负责客户的,集中起来去对接客户。理顺了组织结构,营业状况就得到了极大改观。

这就是理顺了组织,让它的结构和公司的发展需求保持了一致性。

如果把一个组织看作一条船的话,它的战略就是航行路线,组织的结构就像是船的结构,得能适应航线中的各种考验,构造不合适,船就走不了相应的路线;而组织里的各项制度呢,就是使船能够动起来的运行原理,原理不对,船的构造再好,也开不起来;组织里的那些人就是水手,得具有相应的开船技能,技能不足,设备再先进,船也得趴窝。所以你看,战略、结构、制度、技能,这几样一个也不能少,而且得相互匹配,才能把船开到目的地。你在一个组织里的级别越高,就越要承担组织架构师的责任,必须确保组织内部的各个元素具有一致性。

第七个原则,打造属于你的团队。

沃特金斯认为,管理者在最初的90天里做出的最重要的决策,可能就是人事方面的。如果你是新领导者,那么只有建立自己的团队、领导你需要的卓越人才,才能保障成功。

接手新团队时,你需要对现有员工进行评估,看看他们的能力、判断力、专注度、人际关系都怎么样。

在最初的30天过去后,你要根据你的评估作出初步结论,这个员工是应该保持在现有的位置上,还是要换岗,还是需要再观察观察。然后你要根据结论作出调整。但无论怎样调整,你都必须注意一点,就是要尽力去尊重员工,否则你的管理者形象会大打折扣。

评估结束后,你要做的是保持新团队的动力。怎么保持呢?沃特金斯建议用“推拉工具”。所谓“推”,就是用激励措施等去推动团队产生积极性,所谓“拉”呢,是用有说服力的愿景,去激发团队产生对未来的激情。你可以根据不同的现实情况,组合使用“推”和“拉”这两种工具来保持团队动力。

保持动力的同时,你还需要考虑怎样领导团队,其中最重要的是如何做决策。决策的方式有很多种,但无论你怎样做决策,都请记住重要的一点:就是要以公平的方式去进行。因为就算员工们不同意你的决策,但当他们认为自己的观点和利益被你充分考虑了,也会支持你的决定。

做到这一点,你的团队建设,完成得也就差不多了。但是,你在新岗位上仅有自己团队的支持,这就足够了吗?当然不够。那么还需要什么呢?

这就要说到十大原则中的第八个原则了,就是创立同盟。你想要在新岗位上取得成功,需要获得尽量广泛的支持,因此你还需要建立同盟。所以当你进入一个新环境,就要做分析,分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事,以影响你的发展。你要确定谁会支持你,谁会反对你,谁是可以争取的对象。

将身边的人进行分类之后,你还需要了解,谁对他们有影响力,而他们又能影响谁?依次分析下来,你就能画出一个影响力网络,找出影响力产生的轨迹。

接下来,你要在这个网络中,找到一些关键人物,他们的影响力要比别人大得多,你可以称他们为“意见领袖”。如果你能说服这些关键人物支持你,就会产生影响力的连锁反应,他们会和其他支持者一起,成为你的同盟,那么你获得成功的几率就会大大提高。

好了,说到这里,我们已经介绍了八个原则了,都是独立的原则,剩下两个原则,是在这八个原则的基础上得出的综合性原则。

一个叫做自我管理,一个是加速每一个人的转变。

所谓自我管理,就是对自己的思路、心态、行为加以管控,让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善,就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难,从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式,就是采用刚才提到的八个大原则。当你依照那些原则取得成功时,就会更自信,会为今后的发展建立良好的势头。

第十个原则,是加速每一个人的转变。

当组织里来了新人之后,与他打交道的每个人,其实都要经历相应的角色转变。因此,一个成熟的组织,应该有一个完善的加速转变制度,利用刚才提到的那些原则,去帮助每个人尽快适应他的新角色。

总结

到这里,管理者在新岗位上取得快速成功应该掌握的十大原则就都介绍完了,我们来回顾一下:第一个,做好自我准备。第二个,加速学习。第三个,根据实际情境调整策略。第四个,通过沟通取得成功。第五个,保障早期成功。第六个,保持内部组织的一致性。第七个,打造你的团队。第八个,创立同盟。第九个,自我管理并保持平衡。第十个,加速每一个人的转变。

沃特金斯认为,每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成,而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始,职业过渡期对每一个职场人来说都至关重要,美国总统有100天时间去证明自己,而你可以用90天时间去决定自己在新岗位上的职场成败,依据他给出的十大原则,你能更快地达到损益平衡点,取得成功。

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